Clementsen og Co

  • Increase font size
  • Default font size
  • Decrease font size

Artikler

E-mail Print PDF

Hvem matcher hvem?

Af Pia Clementsen, cand.phil., coach og udviklingskonsulent

Beskæftigelsespolitikken er på dagsordenen med jævne mellemrum. Ledigheden sættes i systemer.matchsystemer. "Den ledige skal kunne og ville, og den, der ikke kan, skal ville kunne!" Beskæftigelsesministeren udtaler sig. Eksperter udtaler sig om, hvilke tiltag, der kunne gøres for at undgå det ene og det andet, især modvirke langtidsledighed. Pisk eller gulerod, aktivering, jobtræning, jobcentre, nedskæring af kontanthjælp, dagpenge osv. osv. Under det hele antydes, at det kunne handle om de ledige borgeres manglende vilje til arbejde.
Jeg kunne godt tænke mig, at man i bestræbelserne på at afvikle ledigheden, for en stund flyttede fokus lidt væk fra den ledige og dennes evt. manglende motivation og kiggede lidt nærmere på dem, der skal motivere.
Det har gennem flere år undret mig, at næsten ingen, og absolut ingen i medierne, interesserer sig for, hvilke kvalifikationer, de medarbejdere har, der sidder i a-kasser, arbejdsformidlinger og kommuner og hvilke arbejdsvilkår, de har for at fremme den for øjeblikket gældende beskæftigelses politik.. Annette Carstens undersøgelse, der udkom i den udmærkede bog, "Aktivering, klientsamtaler og socialpolitik" 1998, pegede ellers på nogle relevante mangler i medarbejdernes baggrund. Jeg oplever, at det er hårrejsende få ressourcer, der sættes af til at sikre de politiske tiltag en større gennemslagskraft.
Arbejdsmarkedsreformen i 1994 var på mange måder et vendepunkt, der betød, at medarbejdere inden for de arbejdspolitiske områder skulle omstille sig og tænke helt anderledes og til at vejlede frem for at sagsbehandle. Man skulle i højere grad lytte til borgeren og tilbud skulle tilpasses både borgeren og arbejdsmarkedet.
Vejledning kom et som et begreb, uden man var tilstrækkelig opmærksom på, at det stillede nye krav til medarbejderne, de slet ikke var klædt på til at løfte. Langsomt kom der gang i et lille udbud af muligheder og i dag er der noget, der hedder vejlederuddannelse. Men det er kun for de få - og inden for de sidste år, er kurser og uddannelse af medarbejdere til at håndtere vejledningen skrumpet væsentligt ind. Det skyldes så vidt jeg erfarer ikke manglende interesse fra medarbejdere, (tvært imod), men total mangel på interesse fra højere sted.
Kigger man ud i verden til USA, England, Canada - ja, vi behøver bare at kigge over på den anden side af sundet, så kræver dette arbejde en universitetsuddannelse.

Jeg har gennem mit mangeårige virke som konsulent og træner af medarbejdere i denne sektor set med undren på, hvor lidt der gøres for at opkvalificere medarbejderne, så de er bedre rustet til at nå de mål, man fra politisk side sætter.
Jeg ser en gruppe medarbejdere med de bedste intentioner og ofte med hjerte på rette sted. De er administrativt og juridisk klædt godt på, men fuldstændig underkvalificeret, når det gælder det at håndtere professionelle samtaler. Det er som om ledelse og politikere tror, at det at tale med mennesker bare er noget, man kan! Man mener åbenbart, at det at tale med mennesker ikke er noget håndværk, der oven i købet kræver både evner og særlig træning. Og med denne holdning, bliver resultatet også derefter! Medarbejderne er gået fra at være sagsbehandlere til at være konsulenter uden at den nødvendige faglighed er fulgt med.

Jeg har gennem mit virke fulgt mange hundrede sager og oplevet, at medarbejdernes manglende kvalifikationer faktisk ofte er med til at fastlåse borgeren og producere langtids ledighed, frem for at forbygge.
Meget få medarbejdere får en kontinuerlig træning i vanskelige samtaler på et etisk grundlag.
Meget få medarbejdere har træning i at afdække problemer. Meget få medarbejdere har kendskab til helt basal krisehåndtering - og det set i lyset af, at størstedelen af henvendelser, kommer fra mennesker, der er bragt i en eller anden form for krise.

Medarbejdere i de arbejdsmarkedspolitiske systemer har ofte en juridisk- administrativ baggrund. Fint nok, men det giver ikke nødvendigvis forudsætninger for at håndtere en samtale konstruktivt og respektfuldt. Det fører i værste fald til omklamring og overgreb. I bedste fald til at der ikke sker noget særligt.
Jeg har i de mange sager, jeg har haft med at gøre, oplevet, at barriererne ofte var medarbejderens og ikke borgerens. Og jeg understreger igen. Det handler ikke om ond vilje fra medarbejderens side, men stort set altid om manglende viden og indsigt i det at være professionelt nærværende i en samtale. Medarbejderen mangler redskaber til i samarbejde med borgeren, at kunne opsætte relevante mål, afgrænsninger og rammer. Medarbejderen har ikke redskaber til at genkende og håndtere symptomer hos borgeren, der tyder på krise. Dette fører ofte til fastlåste situationer og ineffektivitet. Man kommer til at bruge uforholdsmæssig meget tid på mennesker med noget, der ikke fører nogen steder hen. De kommer ofte til at gå som katten om den varme grød. Sagsbehandlerne er ikke blødsødne, som beskæftigelsesministeren kalder dem, men pressede, udsat for dårlig ledelse og sidder ofte med en følelse af stor magtesløshed.
Samtidig er det en medarbejdergruppe, der er meget udsat. De møder og skal håndtere mange skæbner og livshistorier. De udsættes for reaktioner og trusler, de ikke kan håndtere og der findes ikke umiddelbart adgang til supervision og coaching. Gruppen er derfor også udsat for stress og udbrændthed. Dertil kommer et stort arbejdspres og en dårlig organisering. Den dårlige organisering handler blandt andet om, at samtalerne med borgerne ikke tages alvorligt af ledelserne og heller ikke altid af medarbejderne selv. Det er en slags ' ikke-arbejde', som tager tiden fra det 'egentlige' arbejde, nemlig sagsbehandlingen, den juridiske og administrative del.
Der er alt for ringe fokus på sagsbehandlernes evner og kvalifikationer som sparringspartnere og konsulent for den borger, der af den ene eller anden grund, har mistet fodfæstet på arbejdsmarkedet.

For alle der har fingrene nede i vejledningsproblematikken, står det helt klart, at arbejdsmarkeds- og socialpolitikken udøves ud fra de skøn, den enkelte sagsbehandler foretager. I det skøn spiller det en rolle, hvilke værdier, holdninger og fordomme, den enkelte sagsbehandler selv har. Det er for så vidt ikke noget problem, hvis den enkelte sagsbehandler er sig selv bevidst og arbejder konstruktivt ud fra disse holdninger. Kendsgerningen er blot, at rigtig mange sagsbehandlere ikke har dette nødvendige selvkendskab. Det betyder at fordomme, værdier og holdninger spiller med i samtalen som blind makker og medfører ofte, at sagsbehandleren ikke grundigt nok undersøger og afdækker betydningen af de problemstillinger, den enkelte borger sidder med. Hvilket så kan medføre forkerte beslutninger og handlingsplaner, der strander.

Et andet aspekt er informationen. Ofte er den information, der gives til borgeren helt utilstrækkelig. For det første er den ofte indforstået og i situationen irrelevant. Professor Anders Lovén fra Universitet i Lund, peger i sin undersøgelse "Vejledning i nærbillede" på, at når sagsbehandleren føler sig trængt og usikker, så informerer hun. Borgeren bliver ofte overinformeret med indforstået og irrelevant information.
Arbejdsmarkedet er i vores kultur det, der giver status og identitet. At miste sit arbejde - eller ikke at evne at være med på dette arbejdsmarked, udløser ofte en krise. Vi ved fra utallige undersøgelser, at mennesker i krise mister evnen til at rumme information. Det er derfor vigtigt med opmærksomhed og omhyggelighed i formidlingen af al relevant information!

Den ledige borger kommer til vejledning, som den ansatte i en virksomhed kommer til medarbejderudviklingssamtale. Det er den samme opgave, nemlig at evaluere indsatsen i forhold til virksomhedens behov. At finde og styrke medarbejderens potentiale, motivation og udviklingsparathed. Sagsbehandleren er en slags personaleledelse, der skal sikre, at borgeren får de udviklingsmuligheder, der er potentiale og styrke til. Det kræver, at sagsbehandlerne har det samme ledelsesværkstøj, som den leder, der afholder medarbejdersamtaler. Afdække: "Hvad vil du? Hvad kan du? Hvad må det koste? Og hvordan matcher det, det, der er brug for?"

Sagsbehandleren skal have kontrakten med borgeren i orden: Hvad vil borgeren have ud af dette samarbejde og hvad vil sagsbehandleren / samfundet have ud af dette. Denne arbejdsoverskrift er væsentlig for at holde samtalen på sporet. Det er derfor vigtigt, at medarbejderen er bedre til at lytte og spørge ind til, end til at tale og finde på løsninger hen over hovedet på borgeren. Det er også vigtigt, at kunne spørge så direkte ind til benet af problemet med respekt for, accept og anerkendelse af borgeren, så der drages omsorg for borgeren og det ikke bliver til et tredjegrads forhør.

Jeg har i mange år arbejdet med mennesker, der skulle være omstillingsparate. Her taler vi både om mennesker, der har været i beskæftigelse og som for at opretholde deres beskæftigelse var nødsages til at starte en forandringsproces, om mennesker uden beskæftigelse med både lang og kort ledighed og om mennesker, der aldrig har været på arbejdsmarkedet. I flere år har min hovedbeskæftigelse været at træne vejledere og sagsbehandlere i vejledningsetik og den vanskelige samtale. Disse træningsforløb har altid afsæt i den enkelte medarbejders hverdag og egne vanskelige samtaler. De erfaringer jeg selv har gjort fra mit vejledningsarbejde og gennem min indsigt i, hvad det er for problemer, medarbejderne i de arbejdsmarkedspolitiske og sociale systemer rundt om sidder med, har tydeliggjort det mere og mere, at det ikke, som tidligere nævnt, er borgerens barrierer, der er omdrejningspunktet, med medarbejdernes egne. Jeg støder på barrierer, der til en vis grad er fælles for et stort udsnit af sagsbehandlere og vejledere. Jeg har allerede nævnt manglende viden og indsigt, til dem kan føjes angst for konflikter og følelser.
Det at gå så tæt på andre menneskers arbejdsliv eller mangel på samme udløser følelser.
Vrede og sorg er naturlige reaktioner for mennesker, der er trængte. Medarbejderen skal kunne håndtere både sine egne og borgerens følelser uden at blive overvældet. Det er konfliktfyldt, akkurat som det er konfliktfyldt at skulle spørge ind til noget, der er svært. At kunne sit samtalehåndværk er, at kunne tåle at gå ind i konfliktfeltet og bevare lederskab og overblik. Mange medarbejdere ønsker at løse andre menneskers problemer i stedet for at hjælpe dem til at løse dem selv. En barriere kan også være, at sagsbehandleren er problemorienteret i stedet for at være mål- og behovsorienteret. Hun mister så let sit fodfæste og både hun og borgeren drukner i problemer og magtesløshed.

I mit virke har jeg mødt mange af dem, der enten var udstødte af arbejdsmarkedet eller var i risiko for at blive det. Jeg har mødt mennesker, der ikke ville arbejde. Men jeg må sige, at det er meget få, der, når man skrællede det yderste lag af, ikke gerne ville arbejde og forsørge sig selv. Det ikke at gide, var ofte en måde at beskytte sig på. Bag denne facade lå tit angsten for nederlag, for ikke at slå til, for at blive afvist. Og ikke sjældent med god grund.
Mange er igen og igen blevet defineret negativt og hvis det sker tit nok, tror man selv på det - og hvad værre er - lever op til det.

Steen Elsborg, Trine Juul Hansen og Vagn Rabøl Hansen, Danmarks Pædagogiske Institut, udgav i 1999 en interviewundersøgelse om mønsterbrydere: "Den sociale arv og mønsterbrydere". Jeg citerer fra konklusionen: "Overordnet for nærværende interviewundersøgelse kan man på ingen måde konkludere, at den samfundsmæssige indsats på social- og sundhedsområdet har understøttet personerne til at blive mønsterbrydere. Indsatsen har været mangelfuld og har ikke taget udgangspunkt i de kommende mønsterbrydere som personer med store behov for opbakning og stabilitet. Snarere kan man konkludere, at personerne har formået at bryde med deres dårlige sociale og menneskelige vilkår på trods af samfundets indsats. Når mønsterbryderen har formået at bryde den sociale arv, skyldes det hverken mønsterbryderen alene, bestemte begivenheder eller andre personers støttende indsats. Interviewene peger først og fremmest på relationer (m.u.) som udløsende forudsætning. Primært er det relationer, der har givet mønsterbryderen oplevelsen af personlig anerkendelse og udviklet troen på det gode liv. Tankevækkende er det, at det mere er kvaliteten (.m.u.) end omfanget, der bestemmer relationens mønsterbrydende potentiale." Citat slut.
For alle de ledige, der er forandringstilfælde - det vil sige ledige, der har andre barrierer end blot ledighed, (det kan være sociale, psykiske, fysiske barrierer eller det at skulle omstille sig til at tænke i nye baner) - er der i høj grad tale om en slags mønsterbrydning. Jeg kan gennem mit arbejde med mennesker i forandringsprocesser fuldstændig genkende udsagnene fra mønsterbryder undersøgelsen. Det er sagsbehandlerens evne til at være nærværende og det er kvaliteten i relationen mellem sagsbehandler og borger, der er den væsentlige faktor for forandrings- og motivationsprocessen.

Vi må nok se i øjnene, at der er nogen, der ikke findes en plads til på det arbejdsmarked, vi har. Men det er vigtigt, at sikre, at så få som muligt, bliver skubbet ud fra den plads, fordi vi mangler kvalifikationer til at afdække, hvad der er den reelle forandringsbarriere. Ja, at vi i vores inkompetence, direkte kommer til at skubbe mennesker, der bliver ledige ud, hvor fra det er svært at komme tilbage igen. Og har vi ikke en pligt til, at de, som vi reelt ikke har plads til, får mulighed for et værdigt liv?

Og om ikke for andet, så er her muligheder for øget effektivitet og penge at spare …!